Dans un environnement économique marqué par une pression constante sur les marges, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) ne peut plus se contenter d’être un centre de support technique. La règle d’or moderne veut que la performance économique de l’IT devienne un levier de création de valeur à part entière. Idéalement, une DSI performante doit être capable d’optimiser ses coûts de fonctionnement pour libérer des capacités d’investissement dans l’innovation, tout en garantissant une transparence totale sur le retour sur investissement (ROI) des projets engagés.
Le choc de la réalité
Pourtant, le Baromètre ITFM 2025, mené auprès de plus de 60 DSI et DAF de grandes entreprises, montre que la théorie peine à se transformer en pratique. Si la quasi-totalité des organisations mènent des actions d’optimisation, le succès est loin d’être au rendez-vous : seules 5 % des DSI déclarent atteindre systématiquement leurs objectifs de réduction de coûts.
En moyenne, les gains réalisés ne représentent que 50 à 75 % des cibles prévues. Plus frappant encore, l’innovation technologique, souvent perçue comme un remède miracle, déçoit sur le plan financier. Seules 15 % des organisations ont tiré des gains tangibles de l’Intelligence artificielle (IA), et 26 % des démarches FinOps (Financial Operations). Pour l’heure, les résultats concrets proviennent encore des leviers traditionnels : la rationalisation logicielle (78 %) et la renégociation de contrats (63 %).
Entre tableurs Excel et pilotage aveugle
Ce déficit de performance n’est pas une fatalité, mais le résultat de lacunes structurelles identifiées par Deloitte. La première cause est technologique : 85 % des missions de pilotage économique sont gérées via Excel ou sans outil spécifique. Cette dépendance au tableur fragmente les données et rend impossible une analyse consolidée des écarts entre prévision et réalisation.
Par ailleurs, l’étude pointe un manque de rigueur dans le pilotage : absence de business cases robustes et sous-estimation chronique des coûts cachés en amont des projets. À cela s’ajoutent des freins structurels lourds : 80 % des DSI font face à des conflits de priorité avec les métiers ; 63 % sont freinées par une dette technique importante ; 54 % subissent des résistances culturelles au changement.
Une gouvernance fragile et déconnectée
Le mode de gouvernance actuel, très « top-down », aggrave la situation. Dans 83 % des cas, les objectifs sont fixés par le COMEX sans concertation avec les équipes opérationnelles. Cette déconnexion crée un manque d’adhésion flagrant sur le terrain. Les équipes perçoivent souvent ces objectifs comme des contraintes imposées, déconnectées des réalités techniques, ce qui met en péril la qualité de service.
En conséquence, l’exécution des projets reste partielle et les organisations peinent à dépasser les gains faciles, ou « quick wins ». Le manque d’outils d’analyse critique est criant : seules 36 % des structures disposent d’une cellule de benchmark, et moins d’une sur deux réalise des analyses « Make or Buy ».
Comment sortir de l’impasse
Pour sortir de l’impasse, Deloitte préconise de passer d’une logique d’optimisation ponctuelle à une approche structurée et intégrée. La professionnalisation du pilotage est impérative, passant par l’abandon d’Excel au profit d’outils dédiés permettant de gagner en réactivité et en fiabilité.
L’étude recommande également une montée en compétences des équipes IT sur les enjeux financiers ; une gouvernance associant étroitement le COMEX, la DSI et les directions métiers pour aligner les priorités ; ainsi que la mise en place d’incitations positives, comme des « success fees internes » pour gratifier les économies générées par les équipes.
Comme le souligne Arnaud Filère, IT Finance Lead France Managing Director chez Deloitte, « faire de l’IT un levier de performance durable suppose de dépasser les approches opportunistes et de construire une véritable culture économique dans les organisations ».
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